Stresstest Taiwan: Eine Ausgangslage, drei Eskalationsszenarien

Das Whitepaper beginnt mit einer einfachen, aber folgenreichen Beobachtung: Ein Konflikt um Taiwan trifft Unternehmen nicht über einen, sondern über zwei miteinander verbundene Kanäle. System A umfasst Technologie und Lieferketten mit Taiwan-Bezug, vor allem Chips, Elektronik und Serverfertigung. System B umfasst Geschäft und Kapital in China: Werke, Kunden, Lieferanten, Forderungen, Zahlungswege und lokale Entscheidungsrechte. Viele Industrieunternehmen sind beiden Abhängigkeiten gleichzeitig ausgesetzt.

Die Kennzahlen auf Folie 6 zeigen das Ausmaß der Konzentration: TSMC erreichte im vierten Quartal 2025 einen weltweiten Umsatzanteil von 70,4 % in der Chip-Auftragsfertigung (TrendForce). Taiwanische Hersteller fertigen über 80 % der weltweiten kompletten Serversysteme (TrendForce News, 02/2025). Auf der Handelsseite importierte Deutschland 2025 Waren im Wert von 170,6 Mrd. € aus China und exportierte Waren für 81,3 Mrd. € dorthin (Destatis). Das Institut der deutschen Wirtschaft zählt 229 industrienahe Warengruppen, bei denen der China-Anteil an den Einfuhren 2024 mindestens 50 % betrug.

NEXERY warnt jedoch ausdrücklich vor einer vorschnellen Übersetzung dieser Werte in eine Lieferabhängigkeit. Der TSMC-Wert ist ein Umsatzanteil, keine Stückzahl und kein Produktionsstandortanteil. Auch der Serverwert bezieht sich auf die weltweite Produktion taiwanischer Unternehmen, die zunehmend auch außerhalb Taiwans fertigen. Ein taiwanischer Unternehmenssitz sagt noch nicht, wo ein Produkt tatsächlich entsteht. Konzentration wird erst am konkreten Standort zum Ausfallrisiko.

Daraus folgt die zentrale Managementfrage des ersten Kapitels: Welche konkreten Fertigungsstandorte, Komponenten und Zahlungswege wären betroffen? Jede kritische Abhängigkeit ist einem Produkt, einem Prozess und einem Standort zuzuordnen. Erst die Verbindung mit der verfügbaren Überbrückungszeit und der finanziellen Wirkung macht daraus eine belastbare Entscheidungsgrundlage. Unternehmenskonzentration, Produktionsstandorte und Ersatzmöglichkeiten sind getrennt zu prüfen. Ein zweiter Lieferant schafft nur dann Schutz, wenn er nicht am selben Engpass hängt – etwa an derselben Foundry, demselben Werkzeug oder derselben Transportroute.

Kapitel 2 verankert den Stresstest in einem belegten Lagebild zum 13.08.2026. Die Zeitachse ausgewählter Ereignisse reicht von den Schießübungen und Raketenstarts nach dem Pelosi-Besuch im August 2022 über die im April 2023 angekündigten Melde- und Kontrollansprüche, die Übungen Joint Sword-2024A und -2024B im Mai und Oktober 2024 mit Blockademanövern und Küstenwache, erneute Großübungen im April 2025 und die Übung „Justice Mission" im Dezember 2025 bis zu den Schiffspatrouillen östlich Taiwans, die das taiwanische Verteidigungsministerium im Lagebericht vom 01.07.2026 beschreibt. Die Quellen dokumentieren Übungen, Kontrollansprüche und Patrouillen; sie belegen keinen eingetretenen Blockadefall.

Auf dieser Grundlage unterscheidet NEXERY fünf Lagen. S0 ist der normale Wettbewerb mit Diplomatie, Handel und militärischer Grundpräsenz und dient als Referenz. S1, der anhaltende Grauzonendruck aus militärischem, wirtschaftlichem und digitalem Druck unterhalb einer Blockade, ist die Ausgangslage am Stichtag. Darauf bauen drei bedingte Eskalationsszenarien auf: S2, die administrative Quarantäne mit selektiven Melde- und Kontrollpflichten, die zivile Behörden und Küstenwache erzwingen; S3, die militärische Blockade als tatsächliche Unterbrechung wesentlicher See- und Luftverbindungen, im Modell ohne flächige Zerstörung; und S4, Krieg oder Invasion mit großflächigen Kampfhandlungen. Die Abgrenzung von Quarantäne und Blockade folgt den CSIS-Analysen von 2024.

Wichtig ist, was das Paper nicht behauptet: Die Reihenfolge S1 bis S4 ist keine Prognose und keine zwingende Eskalationskette. Es werden keine Eintrittswahrscheinlichkeiten ausgewiesen. S3 und S4 können sich real überlagern, eine Blockade kann Teil eines Kriegsverlaufs sein. Auch das Jahr 2027 ordnet NEXERY nüchtern ein: US-Berichte (DoD 2025, ODNI 2026) beschreiben 2027 als militärisches Fähigkeitsziel und unterscheiden Fähigkeiten von einer politischen Angriffsentscheidung. Die ODNI-Einschätzung vom März 2026 nennt keine derzeit geplante Invasion 2027 und keinen festen Vereinigungszeitplan. Daraus lässt sich kein Kriegstermin ableiten. Das Management sollte seine Vorbereitung deshalb an Vorlaufzeiten und beobachtbaren Störungen ausrichten, nicht an Jahreszahlen.

Jeder Lage ist ein Schwerpunkt zugeordnet: S1 Vorsorge (Alternativen früh vorbereiten), S2 Warenfluss (Verzögerungen und Bestände steuern), S3 Überbrückung (knappe Mengen und Liquidität sichern), S4 Schutz (Menschen, Notbetrieb und Vermögen).

Für jede Lage beschreibt das Whitepaper Beschreibung, Auswirkung, Maßnahmen und Frühindikatoren.

In der Ausgangslage S1 erhöhen militärische Präsenz, wirtschaftlicher Druck und Cyberoperationen die Unsicherheit; eine dauerhafte Unterbrechung der See- und Luftverbindungen wird nicht unterstellt. Prüf- und Planungskosten können steigen, einzelne Cyber- oder Lieferstörungen können ein Unternehmen aber bereits erheblich treffen. Die Maßnahmen zielen auf Vorsorge: kritische Teile und Zahlungswege prüfen, Ersatzquellen qualifizieren, Bestände begründen und Vollmachten vorbereiten. Bei schweren Einzelvorfällen ist Krisensteuerung auch in S1 möglich. Frühindikatoren sind Exportkontrollen, längere Übungen, Kabel- oder Cybervorfälle und geänderte Risikoprämien.

In der administrativen Quarantäne S2 erzwingen Behörden und Küstenwache selektive Melde-, Kontroll- oder Inspektionspflichten. Handel bleibt teilweise möglich, wird aber erschwert. Verzögerungen können die Bestandsreichweite übersteigen, Transportkosten und Kapitalbindung nehmen zu. Unternehmen aktivieren bei drohenden Versorgungslücken vorbereitete Bezugs- und Transportoptionen, ziehen Bestände nur auf gesicherten Wegen vor und stimmen Prioritäten zwischen Einkauf, Vertrieb und Finanzen ab. Frühindikatoren: bestätigte Kontrollen, längere Hafenaufenthalte, Routenänderungen, neue Deckungsbedingungen.

In der militärischen Blockade S3 unterbrechen Militär und Küstenwache wesentliche See- und Luftverbindungen. Fehlender Nachschub kann nach Bestandsabbau die Produktion stoppen; Energieengpässe können die Fertigung in Taiwan zusätzlich belasten. Sanktionen und Finanzierungsfolgen werden als eigene Annahmen geprüft. Bei kritischen Ausfällen wird der Krisenstab aktiviert, Kunden und Produkte werden nach vorab vereinbarten Kriterien priorisiert, Restbestände, Notbetrieb und Liquidität gemeinsam gesteuert. Frühindikatoren sind bestätigte Unterbrechungen von Häfen oder Flugrouten, erzwungene Umleitungen und Energieengpässe.

Krieg oder Invasion S4 ergänzt großflächige Kampfhandlungen, Zerstörung oder eine Invasion. Beschäftigte, Anlagen und Daten vor Ort sind unmittelbar gefährdet; Sanktionen oder Gegenmaßnahmen können China-Geschäft und Zahlungswege zusätzlich einschränken. Menschen werden entsprechend der lokalen Gefährdung geschützt, vorbereitete Entscheidungs- und Kommunikationswege genutzt, Notbetrieb, Zahlungsfähigkeit und Datenzugriff gesichert. Frühindikatoren: anhaltende Angriffe, Evakuierungswarnungen, Zerstörung sowie Einschränkungen von Zahlungen und Datenzugriff.

Die Szenarien sind analytische Vereinfachungen. Umfang, Dauer, Sanktionen und Folgereaktionen muss jedes Unternehmen im eigenen Stresstest variieren.

Kapitel 3 verbindet externe Ereignisse mit dem eigenen Betrieb. Sechs Wirkungskanäle strukturieren die Analyse: Halbleiter und Elektronik, Rohstoffe und Vorprodukte, China-Geschäft und Vermögen, Transport und Versicherung, Finanzierung und Liquidität sowie Recht und regulatorische Pflichten. Alle münden in die Unternehmenswirkung auf Umsatz, Ergebnis und Liquidität. Die Kanäle zählen gemeinsam: Ein fehlendes Bauteil kann die Auslieferung stoppen und zugleich Zahlungen verzögern; Kundenpriorisierung, Vertragsfolgen und zusätzlicher Kapitalbedarf entstehen aus demselben Engpass. Der Stresstest erfasst diese Zusammenhänge und vermeidet, dieselbe Wirkung mehrfach zu zählen.

Die Branchenmatrix auf Folie 14 ordnet zwölf Branchen den vier Lagen zu – insgesamt 48 qualitative Felder. Beispiele: In Halbleiter und Elektronik bedeutet S1 mehr Aufwand für Exportprüfungen, S2 Kontrollen, die Chiplieferungen verzögern, S3 einen unterbrochenen Chipnachschub aus Taiwan und S4 gefährdete Fabriken und Wissen vor Ort. In der Automobilindustrie erschweren in S2 Fehlteile die Werksplanung, in S3 kann Chipmangel Montagelinien stoppen, in S4 können China-Werke und Absatz ausfallen. Im Maschinen- und Anlagenbau treffen Steuerungen in S2 verspätet ein, in S3 ist ohne Elektronik keine Auslieferung möglich, in S4 sind Service und China-Forderungen gefährdet. Pharma und Medizintechnik drohen in S3 fehlende Ersatzteile für Medizingeräte, in S4 regionale Versorgungslücken. In Luft-, Raumfahrt und Verteidigung trifft Spezialelektronik in S2 verspätet ein, Fehlteile verzögern in S3 Bau und Wartung, in S4 ist eine Zuteilung kritischer Elektronik möglich. Weitere Zeilen behandeln Chemie und Werkstoffe, Energie und Elektrotechnik, Telekom, Cloud und Rechenzentren, Logistik, Schiff- und Luftfahrt, Handel und Konsumgüter, Banken und Versicherer sowie Lebensmittel und Verpackung.

NEXERY betont, dass die Felder Risiken beschreiben, keine sicheren Folgen. Sie sind bedingte Einschätzungen unter entsprechender Taiwan- oder China-Exponierung; betroffene Standorte, Bestandsreichweite und Ersatzmöglichkeiten bestimmen Stärke und Zeitpunkt der Wirkung. Die Konsequenz für die Führung: Priorität haben Prozesse mit einer Lücke zwischen Überbrückung und Wiederherstellung. Bestehende Hardware kann trotz fehlenden Nachschubs weiterarbeiten – der Engpass entsteht dort, wo Neubedarf, Ersatzteile oder Ausbau auf unterbrochene Lieferwege treffen.

Herzstück des Whitepapers ist ein illustratives Rechenbeispiel, das zeigt, wie sich ein Lieferstopp in Umsatz, Ergebnis und Liquidität übersetzt. Alle Werte sind NEXERY-Annahmen und keine geopolitische Dauerprognose.

Die Annahmen: Am Tag 0 beginnt ein vollständiger Lieferstopp für ein Produkt. Der Bestand trägt den Betrieb 30 Tage, eine weitere freigegebene Bezugsquelle existiert nicht. Ab Tag 90 ist die Versorgung wieder verfügbar, Teilmengen sind vorher nicht möglich. Daraus ergibt sich eine ungesicherte Dauer von 60 Tagen (90 minus 30). Die entfallene Produktion wird nicht nachgeholt.

Die Wirkung: Bei 100 Stück je Kalendertag entfallen 6.000 Stück. Mit 500 € Erlös je Stück sinkt der Umsatz um 3,0 Mio. €. Dem stehen 2,1 Mio. € vermeidbare variable Kosten (350 € je Stück) gegenüber. Der Deckungsbeitrag und damit das Ergebnis vor Gegenmaßnahmen sinkt um 0,9 Mio. € bei unveränderten Fixkosten. Unterstellt man, dass alle Unterschiede im Betrachtungszeitraum zahlungswirksam sind, und rechnet 0,2 Mio. € zusätzliche Auszahlungen für Maßnahmen hinzu, beträgt die Liquiditätslücke 1,1 Mio. € gegenüber dem Plan. Die 0,9 Mio. € Ergebniswirkung sind im Liquiditätswert bereits enthalten und nicht zu addieren.

Der Rechenweg ist bewusst einfach gehalten: 6.000 × 500 € = 3,0 Mio. €; 6.000 × 350 € = 2,1 Mio. €; 3,0 − 2,1 = 0,9; 0,9 + 0,2 = 1,1. Im realen Modell müssen Zahlungsziele, Bestandsbindung, Fixkosten sowie Steuer- und Finanzierungswirkungen zeitlich abgebildet werden.

Entscheidend ist die daraus abgeleitete Entscheidung: Die Geschäftsführung beschließt, zusätzliche Reichweite oder eine frühere Ersatzquelle zu finanzieren. Einkauf und Finanzen legen Kosten, Freigabetermin und verbleibende Lücke gemeinsam vor. Damit wird die Versorgungslücke zur Finanzierungsfrage – mit Budget, Verantwortlichen und spätestem Entscheidungszeitpunkt. Der methodische Rahmen folgt ISO 31000, ISO 22301 und 22313 sowie dem BSI-Standard 200-4.

Für die Praxis heißt das: Der erste Prozess ohne rechtzeitigen Ersatz bestimmt den Engpass. Der Stresstest übersetzt dessen Ausfall in entgangenen Umsatz, Ergebniswirkung und Liquiditätsbedarf – und macht damit sichtbar, welche Vorsorge sich lohnt.

Kapitel 4 übersetzt die Analyse in Führungshandeln. Die äußere Lage ist ein Eingangssignal; Risiken, verfügbare Überbrückungszeit und finanzielle Folgen entscheiden, welche Maßnahme ein Unternehmen vorbereitet, finanziert oder aktiviert. Drei Aufgaben sichern die Umsetzung.

Risikoidentifizierung schafft Transparenz. Die Abhängigkeitskette führt vom kritischen Produkt (Umsatz, Marge, Kunde) über den Geschäftsprozess (Werk, Linie, IT, Personal) und den Unterlieferanten-Standort (Material, Werkzeug, Schutzrechte) zur Ausfallwirkung in Zeit, Euro und Vertrag. Vier Prüffelder strukturieren die Analyse: Konzentration (wie viele reale Prozessstandorte, Werkzeuge und freigegebene Kapazitäten existieren), Ersetzbarkeit (wie lange die technische, regulatorische und kommerzielle Freigabe einer Alternative dauert), Überbrückung (welche Bestands-, Transport-, Liquiditäts- oder Vertragslösung wie lange trägt) und Datenqualität (was belegt, was angenommen ist und wo Informationen über tiefere Lieferstufen fehlen). Ergebnisse für die Führung sind eine Karte kritischer Produkte und realer Produktionsstandorte, Prioritäten nach Überbrückung und finanzieller Wirkung, offene Annahmen mit Verantwortlichen und Klärtermin sowie Frühindikatoren mit Quelle, Intervall und Schwelle.

Risikomanagement finanziert Vorsorge. Vier Möglichkeiten der Risikobehandlung stehen zur Wahl: vermeiden (Abhängigkeit abbauen oder Aktivität beenden), reduzieren (Ersatzquelle, Bestand oder Produktänderung vorbereiten), teilen oder übertragen (vertragliche Risikoteilung, passende Versicherung) und bewusst akzeptieren (Restrisiko begründen und überwachen). Klare Entscheidungsregeln machen das operationalisierbar: Auslöser ist beispielsweise eine Wiederherstellungszeit oberhalb der Bestandsreichweite. Einkauf legt die Ersatzoption vor, Finanzen prüft den Mittelbedarf, die Geschäftsführung beschließt Budget und Restbelastung. Der späteste Starttermin ergibt sich aus benötigtem Einsatztermin minus Umsetzungsdauer.

Krisenmanagement aktiviert vorbereitete Entscheidungen. Der Entscheidungszyklus umfasst fünf Schritte: aktivieren, Lage erfassen, entscheiden, umsetzen und kommunizieren, Wirkung prüfen. Die Geschäftsführung benennt Krisenleitung und Stellvertretung, legt Vollmachten, Meldewege und Entscheidungsrhythmus fest. Für gefährdete Prozesse bestehen vorbereitete Alternativen, darunter sichere Kommunikation, Datenzugriff und Zahlungswege. Die Aktivierung folgt betrieblichen Schwellen, nicht einer starren Szenariozuordnung: Ist eine Lieferung verzögert, gleicht der Einkauf Termin und Reichweite ab; reicht die Überbrückung nicht, gibt die Geschäftsführung Ersatz oder Zuteilung frei; unterschreitet die Liquidität den Mindestpuffer, legt Finanzen Sofortmaßnahmen vor; sind Menschen oder wichtige Systeme akut gefährdet, handelt die Krisenleitung sofort. NEXERY empfiehlt, den Ablauf jährlich und nach wesentlichen Änderungen zu üben – denn eine zweite Bezugsquelle oder ein sicherer Datenzugriff lässt sich im Ereignis oft nicht kurzfristig herstellen.